Conflitti nei CdA: come evitarli e come gestirli

[Dalle riflessioni di Mario Rizo, tax partner di Grant Thornton Messico esperto in family business, e di Daniel Maranhão, managing partner di Grant Thornton Brasile]

È raro che qualcuno cerchi deliberatamente un conflitto, ma i contrasti possono sempre accadere, sia con i colleghi sia con i familiari. Quando poi colleghi e familiari si sovrappongono in un’impresa familiare i conflitti sono praticamente inevitabili. In tutti i consigli di amministrazione possono avvenire delle liti, ma la frequenza, l’intensità e la complessità dei conflitti dipendono dalle personalità di coloro che sono coinvolti, dagli interessi in gioco e dalle procedure di gestione dei conflitti in essere. 

Quali sono le cause più comuni dei conflitti in un consiglio di amministrazione? Come evitarli? E come gestirli?

Uno studio svolto nel 2017 dall’Institute of Company Secretaries and Administrators (Icsa) rivela che le tensioni non sono necessariamente dannose, in quanto le divergenze possono essere spiacevoli, ma si possono risolvere con un dibattito costruttivo. Dall’altra parte, un conflitto può manifestarsi in una tensione aggressiva che può raggiungere situazioni estreme e irrisolvibili.

Lo studio dell’Icsa conclude che la tensione è una forza positiva - e in effetti necessaria - per tutti i consigli di amministrazione, mentre il conflitto tende a essere dannoso.

Essere consapevoli delle emozioni

È importante distinguere due tipi di tensione: cognitiva ed emotiva. La tensione cognitiva può verificarsi durante discussioni, per esempio, su come migliorare i risultati e può portare a conversazioni e soluzioni costruttive. La tensione emotiva tende a concentrarsi sulle differenze personali o sui problemi di performance e sfocia in conflitto quando svanisce ogni possibilità di creare un dialogo costruttivo.

Un esempio di conversazione che implica la tensione cognitiva è: “Non credo che questo sia il modo migliore per raggiungere il nostro obiettivo. Puoi proporre delle alternative?” Al contrario, una conversazione che implica la tensione emotiva potrebbe essere: “Non è una buona idea – non hai capito niente. Le tue proposte ci portano sempre al fallimento”.

Sebbene le discussioni emotive non siano produttive quanto le discussioni cognitive, non devono essere sottovalutate: sono anzi indispensabili, perché un accumulo di emozioni potrebbe impattare negativamente sull’intera organizzazione.

Due principi dell’intelligenza emotiva possono aiutare ad affrontare questi tipi di conflitti: il primo consiste nel riconoscere che le emozioni derivano da un qualche dissenso, il secondo nel comprendere il loro impatto sulle opinioni e azioni dei membri del consiglio. Una volta acquisita questa consapevolezza è possibile procedure con le azioni successive.

La corporate governance per stabilire regole generali

In molte imprese familiari non esistono procedure formali di corporate governance. Uno dei fattori più evidenti è la mancanza di processi per il passaggio generazionale al fine di proteggere i valori e la cultura dell’impresa. Adeguate prassi di corporate governance aiutano ad aumentare il valore dell’impresa, a facilitare l’accesso al capitale e a contribuire alla continuità.

Porre in essere patti parasociali che stabiliscano le regole per la gestione della società, inclusi temi chiave quali il passaggio generazionale, può aiutare a prevenire lotte interne al CdA e a proteggere il valore dell’impresa.

Una buona corporate governance è fondamentale non solo per il successo a lungo termine di un’impresa, ma anche per le relazioni familiari. Alcune imprese hanno esteso buone pratiche di corporate governance anche al di fuori dell’organizzazione, creando un consiglio familiare che si riunisce periodicamente per discutere questioni sia commerciali sia familiari.

Bloccare i conflitti sul nascere

Man mano che un’impresa cresce, i ruoli e le responsabilità degli amministratori cambiano, così come i loro interessi. Quando questi son in contrasto con la strategia generale dell’impresa, si genera un conflitto di interessi.

Se gli amministratori non riescono ad andare d’accordo durante le riunioni o non sono nella posizione di poter parlare tra di loro, c’è il rischio che ricorrano all’uso di sbocchi comunicativi alternativi, come dicerie e pettegolezzi. Inizierebbero a circolare email non ufficiali e voci di corridoio e si formerebbero alleanze, portando anche le persone non direttamente coinvolte a schierarsi da una parte o dall’altra.

Anche le intenzioni occulte possono essere la causa di un conflitto, sebbene non siano necessariamente maligne. A volte, infatti, si verificano semplicemente perché alcuni membri della famiglia - come i figli del fondatore, per esempio - sono automaticamente membri del consiglio, anche se hanno poco interesse nell’impresa.

Per capire se gli amministratori hanno ulteriori moventi, l’AD potrebbe svolgere dei briefing con ogni singolo amministratore prima dello svolgimento delle riunioni, per avere un’idea più chiara dei loro principali interessi. In questo modo è possibile identificare e gestire i temi che possono provocare forti emozioni, prima che sfocino in conflitti tra i membri stessi del consiglio.

Leader consapevoli

La personalità del fondatore/AD di un’impresa ha una grande influenza sull’umore del consiglio di Amministrazione. Quelli che non riescono a immaginare l’impresa funzionante senza di loro al timone causano spesso dei conflitti, cosa invece molto meno probabile se un leader è in grado di ascoltare e chiedere consigli.

I leader aperti chiedono inoltre più spesso aiuto a terzi esterni, come amministratori non esecutivi o imprese di consulenza che possono agire in qualità di moderatori durante le discussioni del consiglio.

Uno scambio di opinioni aperto e onesto - anche in caso di disaccordo, è segno di un CdA che funziona bene. I conflitti avvengono più spesso quando le divergenze non vengono affrontate né risolte, per esempio nel caso in cui i dissensi tra gli amministratori diventino personali, rendendo difficile trovare un punto d’incontro. L’impatto finanziario di tali discordie spesso è rilevante ed estenuante per tutte le parti coinvolte e può portare a una rottura irreversibile delle relazioni all’interno del consiglio e ridurre così il valore dell’impresa.

Quei leader che cercano di costruire la propria impresa su una forte corporate governance, di promuovere la diversità, di affidarsi a una guida esperta e di sostenere un dialogo aperto a tutti i livelli hanno più possibilità di prevenire i conflitti e avere successo.