Come attuare una strategia M&A vincente

Le operazioni straordinarie sono ancora considerate da molte imprese una strada veloce per raggiungere i propri obiettivi di crescita. Tuttavia, il panorama M&A è sempre più complesso ed un’adeguata preparazione può aiutare ad affrontarle al meglio.

Nonostante un continuo clima di incertezza economica, l’attività di negoziazione a livello globale ha registrato un trend relativamente buono, visto che molte imprese vedono il ricorso all’M&A come una componente essenziale per la propria strategia di crescita. Tuttavia, i deal richiedono più tempo per concludersi e questo influisce sul raggiungimento generale degli obiettivi. I leader d’impresa, quindi, stanno prestando sempre maggior attenzione alla preparazione delle proprie organizzazioni, al fine di poter anticipare i potenziali ostacoli relativi ai processi di negoziazione e valutazione, alla finalizzazione del deal e all’integrazione delle entità coinvolte.

Secondo i dati dell’International Business Report (IBR) di Grant Thornton, il 25% dei leader di impresa globali ha concluso delle operazioni straordinarie a livello domestico negli ultimi 12 mesi, mentre il 17% ha intrapreso operazioni a livello internazionale. I numeri globali mostrano inoltre che il 15% delle imprese annovera l’M&A tra le proprie strategie dei prossimi due anni.

In generale c’è una maggiore preferenza per le operazioni domestiche, ma il 18% delle imprese emergenti dell’Asia-Pacifico mira a intraprendere acquisizioni internazionali – la percentuale più alta rispetto a qualsiasi altra regione. In Indonesia, Tailandia e Vietnam le imprese sono state obiettivo di numerose acquisizioni da parte di società estere e la loro attrattività per gli investitori stranieri rimane ancora molto forte. Circa il 16% delle imprese nordamericane ha intenzione di intraprendere acquisizioni internazionali, mentre in Europa la percentuale è del 12%.

Nonostante l’incertezza originatasi con la Brexit, il Regno Unito continua ad essere leader nei deal internazionali, mentre per quanto riguarda gli altri Paesi europei, l’M&A a livello internazionale è forte in Germania, nei Paesi Bassi e in Italia.

In questo articolo si analizza l’attuale panorama M&A, le ragioni per cui le imprese scelgono le operazioni straordinarie come strategia e come si possono affrontare al meglio le sfide derivanti dalle valutazioni, dalla selezione dei target, dagli accordi finanziari e come integrare con successo le imprese oggetto dell’operazione.

La crescita organica sta diventando più complessa

Il 42% delle imprese globali intervistate ritiene che l’obiettivo alla base della propria strategia di M&A sia l’accesso a mercati strategici, mentre per il 39% lo scopo principale è quello di aumentare le dimensioni dell’impresa velocemente. Il 38% mira ad avere accesso alle nuove tecnologie, percentuale che sale al 45% nei Paesi emergenti dell’Asia-Pacifico.

Secondo Sante Maiolica, CEO di Grant Thornton Financial Advisory Services: "l’M&A è una strategia oramai indispensabile per qualsiasi tipo di azienda. Le dinamiche di mercato sono divenute talmente veloci che è impensabile poterle inseguire senza dare seguito ad operazioni di M&A. Rilevante è soprattutto l’esigenza di conseguire economie di scala e di scopo in tempi rapidi, prima che il mercato cambi direzione o che si apra a nuovi competitors”.

Una maggiore concorrenza crea pressione sui deal

Il panorama dell’M&A è diventato più complesso a livello globale per diverse ragioni. Nei Paesi più sviluppati dell’Asia, per esempio, i deal sono frenati dalle incertezze del commercio globale. L’interesse per le acquisizioni di società straniere da parte della Cina è diminuito – nel 2019 si sono toccati i livelli più bassi degli ultimi dieci anni – per via dell’inasprimento dei controlli normativi delle società cinesi.

Le operazioni stesse stanno diventando più complesse, così come le parti coinvolte, che cercano di acquisire nuove competenze – per esempio nell’ambito della tecnologia digitale e dei dati – che sono ben lontane dal loro core business tradizionale. Le attività di valuation, nel frattempo, diventano complicate in quanto le imprese devono essere sicure di raggiungere i propri obiettivi con gli asset che stanno acquisendo.

“In Italia” precisa Sante Maiolica “il trend delle operazioni di M&A non ha subito rallentamenti per numero, addirittura aumentando rispetto agli anni precedenti, ma ha visto quasi un dimezzamento dei propri volumi. A questo dato può essere attribuita una valenza sicuramente negativa, tuttavia è anche il segnale incoraggiante che le aziende minori, principale componente del tessuto industriale italiano, hanno cominciato ad aggregarsi tra di loro, avviando quel processo di concentrazione tanto importante per il nostro sistema Paese”.

 
Anticipare gli ostacoli della fase pre-deal

Gli acquirenti che hanno sucesso riflettono con attenzione sulla strategia di M&A e su come trovare le entità target giuste. I dati dell’IBR mostrano che l’identificazione delle giuste opportunità costituisce una barriera per il 17% delle imprese che non prevedono di intraprendere una strategia M&A. Limitarsi a reagire alle opportunità inbound può costituire uno svantaggio perché per loro natura, tali opportunità sono presumibilmente il risultato di un’elevata competizione, sostiene Andy Morgan, global head of M&A e partner di Grant Thornton UK. Costruire invece una propria pipeline di potenziali acquisizioni e lavorare per realizzarle porta a dei benefici.

Secondo l’IBR, Il 30% dei leader afferma che la quantificazione delle sinergie costituisce un ostacolo alla conclusione dei deal futuri. Charles Rousseau, financial advisory partner di Raymond Chabot Grant Thornton Montreal, Canada afferma: “Quello che un’impresa sta per acquisire deve essere allineato con le sue capacità produttive o operative. Si genereranno le sinergie previste? Una valutazione da fare sin da subito”. I leader, inoltre, si sono mostrati più preoccupati di non avere il giusto supporto professionale con riferimento alle operazioni internazionali (27%) piuttosto che a quelle domestiche (21%).

“Bisogna considerare le differenze normative nei diversi Paesi, che costituiscono un’ulteriore complessità” sostiene Rousseau. “Oltre alla due diligence legale, occorre una due diligence finanziaria, che è complicata perché il focus in questo caso è sui ricavi e, per esempio, sull’ottimizzazione fiscale, aspetto complesso nel caso di un’operazione transnazionale. Anche gli aspetti operativi sono diventati più complessi. È necessario riorganizzare il management e i team, verificare lo stato di tutti gli impianti e macchinari e che le attività e i processi siano funzionanti. Tutto questo è fondamentale per valutare l’ambito e la qualità degli asset”.

Una valida strategia di investimento aiuta ad ottenere finanziamenti

Molte imprese potrebbero considerare la carenza di risorse finanziarie come un significativo ostacolo per la crescita organica, tuttavia moltissimi mercati presentano una solida offerta di capitale per gli acquirenti. I dati dell’IBR mostrano che il 58% delle imprese utilizza fonti esistenti per finanziare le operazioni di M&A, il 43% ricorre al debito finanziario, mentre il 36% fa ricorso ad aumenti di capitale. Con l’aumento dei fondi di private debt, le opzioni disponibili sono più varie rispetto alle operazioni di leveraged finance delle banche.

L’abbondanza di liquidità sul mercato ha portato gli operatori finanziari ad evolversi in maniera significativa, creando veicoli specializzati e diversificando l’offerta in tutti i possibili segmenti esistenti tra il capitale di rischio e quello di debito, dichiara Morgan. Questo ha permesso un significativo incremento delle opzioni disponibili per le imprese, strutturando le operazioni di finanziamento in maniera perfettamente coerente con le proprie strategie. I leader non devono dimenticare neanche il mercato pubblico. Nonostante minori flussi di capitale, c’è ancora un interesse da parte delle istituzioni per le giuste offerte.

Le società di private equity cercano investimenti a lungo termine

Il private equity è diventato un driver significativo del mercato M&A, sia per finanziare un’operazione sia per vendere un’impresa nel portfolio.

Dinesh Anand, global head of private equity e partner di Grant Thornton India, dichiara: “I fondi di private equity dispongono di ingenti riserve di liquidità e hanno le risorse per investire. Nel frattempo oggi in molti mercati il costo del debito finanziario sta diventando molto pesante. Le società di private equity inoltre puntano a una trasformazione delle imprese più orientata al valore. Tutti mirano a investimenti con un rendimento medio di cinque anni/cinque anni e mezzo e a trasformazioni che favoriscano la crescita a lungo termine, oltre che a un migliore rendimento piuttosto che a un’uscita rapida”.

Sebbene le fonti di finanziamento disponibili siano molte, Rousseau afferma che le imprese dovrebbero essere preparate ad approfondire la fase di due diligence.

Occorre elaborare una strategia di investimento ed un solido business plan. E occorre inoltre disporre di un team forte e del giusto supporto. Inoltre, è necessario dimostrare di avere operazioni interne efficienti e una solida corporate governance. Bisogna aggiornare le delibere, correggere le principali azioni d’impresa, proteggere la proprietà intellettuale, avere strutture tributarie e legali efficienti e avere a disposizione i documenti contenenti tutte le informazioni necessarie. Condurre una vendor due diligence e rivedere le proprie operazioni interne spesso è fondamentale per ottenere capitale o vendere la propria impresa.

L’importanza della pianificazione nella fase post-deal

Dai dati IBR globali risulta che i due terzi (66%) degli intervistati considerano l’integrazione post fusione cruciale per il successo finanziario dell’acquisizione tanto quanto le negoziazioni preliminari. Molti concordano che tra i fattori fondamentali per ottenere risultati positivi rientrino il mantenimento del personale chiave (47%), l’integrazione tecnologica (43%) nonché un clima di fiducia e comunicazione (40%). Così come le fasi preliminari dell’operazione possono richiedere un focus intenso, anche l’integrazione richiede un livello elevato di attenzione sin dall’inizio del processo.

Altrettanto importante è comunicare con i clienti. Una chiara strategia di comunicazione, prima e dopo l’operazione, può rispondere a tutte le domande sul perché si sta compiendo una fusione e cosa i clienti debbano aspettarsi.

Non perdere di vista l’obiettivo nonostante la complessità

Il successo di un’acquisizione sta nel cogliere il valore degli asset e realizzare le sinergie desiderate nel più breve tempo possibile. Tuttavia, nel contesto attuale, in cui la complessità può prolungare il processo, questo richiede molto lavoro ed un chiaro progetto sin dall’inizio.

Il rischio dell’M&A sta nella fase di implementazione, afferma Morgan. Dipende sostanzialmente da quanto la ragione sottostante l’acquisizione è chiara e ben mappata. Dopo di questo, è importante definire la strategia di implementazione e integrazione.

Rimanere fedeli all’obiettivo iniziale di crescita e anticipare i possibili ostacoli che si insediano in ogni fase del processo di deal e post-deal aumenterà notevolmente le possibilità di assicurarsi un utile e raggiungere gli obiettivi di crescita.

Suggerimenti per un’acquisizione volta alla crescita

• Avere un chiaro obiettivo sottostante all’operazione (e.g. una strategia di crescita) e valutare l’impresa target in base alla sua capacità di permetterne il raggiungimento.
• La fase di valutazione è importante, ma un’implementazione efficace è fondamentale.
• Gestire e sviluppare in modo proattivo le relazioni con potenziali target.
• Assicurarsi che l’impresa acquisita si adatti alle proprie operazioni e che si ottengano le sinergie desiderate.
• Esaminare le diverse opzioni di finanziamento disponibili e valutare come queste possono supportare il proprio piano di crescita.
• Sviluppare una convincente strategia di investimento e un solido business plan per attirare finanziamenti.
• Considerare in anticipo i possibili ostacoli post-deal ed essere pronti ad affrontarli nella fase di negoziazione.
• Identificare il personale chiave da mantenere e fornire loro incentivi con anticipo.
• Sviluppare una strategia di comunicazione per dipendenti e clienti.