Leadership inclusiva attraverso il cambiamento

Un possibile effetto positivo dei colpi subiti dalle imprese a causa del coronavirus è quello di aver messo in evidenza le qualità che servono per affrontare il cambiamento. La capacità di guardare avanti agli scenari post-pandemia e l’attitudine a seguire una certa rotta richiede resilienza, capacità di adattamento, comunicazione e coerenza.

Carlotta Benedet, Manager di Bernoni Grant Thornton, ha così commentato: “La leadership sta cambiando, qualità quali empatia, resilienza, apertura mentale, inclusione e capacità di affrontare il cambiamento e guardare oltre gli scenari post pandemia sono imprescindibili nei leaders del futuro. Come disse Douglas Conant, former President e CEO del Gruppo Campbell Soup “To win in the marketplace, you must first win in the workplace”.

“Il COVID ha accelerato anche il passaggio verso una maggiore empatia, apertura, trasparenza e inclusività” afferma Kim Schmidt, global leader – leadership, people and culture di Grant Thornton International. “E questo è un cambiamento significativo e a lungo termine”.

Secondo Hilary Haynes, global head of leadership development for Grant Thornton International, per i leader è essenziale abbandonare il modello tradizionale basato sulle operazioni in favore di un approccio più flessibile. “I leader sono chiamati ad adottare un cambio di mentalità per sfruttare il cambiamento a proprio favore, invece di esserne sopraffatti, e mettere in discussione l’idea che i risultati economici siano gli unici indicatori di successo”.

L’International Business Report (IBR) 2021 di Grant Thornton mostra che le imprese che hanno dato priorità a queste qualità hanno prosperato nel 2020. Messi davanti alle sfide e alle opportunità generate dalla pandemia, hanno avuto successo mantenendo una chiara enfasi sull’innovazione, sulla collaborazione e sull’empatia.  “I leader di successo hanno sfruttato il momento di cambiamento per promuovere e supportare l’innovazione che ha fatto la differenza nella propria impresa” afferma Francesca Lagerberg, global leader – network capabilities di Grant Thornton International.

Nuove sfide, nuove attitudini

Le tre caratteristiche più importanti per i leader del mid-market sono rimaste inalterate rispetto a quelle rilevate dalla ricerca Grant Thornton del 2019 "The future of leadership". In tutte le regioni intervistate, la capacità di adattarsi al cambiamento (44%), l'innovazione (43%) e la collaborazione nell’impresa (29%) sono considerate le principali competenze per i leader da qui in avanti. Ma nel 2021 sono emerse altre caratteristiche importanti, come l’empatia, considerata fondamentale dal 22% degli intervistati.

“Relazionarsi con le persone adottando un approccio commerciale, pratico, ma anche empatico significa che nel momento in cui il mercato si riprenderà, queste persone saranno disposte a restituire lo stesso approccio ai datori di lavoro che le hanno supportate,” commenta Lagerberg. L’empatia è una componente cruciale per la creazione di un ambiente in cui i membri dei team possano sentirsi supportati, incoraggiati e psicologicamente tranquilli.

Un’altra qualità rilevata nell’ultimo IBR è la resilienza, citata da un numero di intervistati superiore di quattro punti percentuali rispetto al 2019, arrivando al 27%. Le esigenze emerse durante la pandemia hanno portato i leader a supportare i dipendenti per affrontare circostanze imprevedibili e senza precedenti. “In quest’ottica, resilienza non significa saper affrontare un ostacolo, perché gli ostacoli si susseguono,” sostiene Haynes. “Si tratta, piuttosto, di una forza interna sostenibile”.

Anche la capacità di comunicare con i propri team è stata fondamentale. “Il COVID ha cambiato le relazioni tra i leader e le proprie persone” afferma Schmidt. “Anche se siamo stati separati fisicamente, ci siamo connessi virtualmente – sotto molti aspetti più profondamente e personalmente. I leader che accolgono in modo autentico questo modo di lavorare avranno sicuramente successo nella sempre più spietata guerra al talento”.

Comunicazione, flessibilità, sensibilità e chiarezza sono le caratteristiche citate nell’IBR 2021 e questo riflette una transizione da una predilezione per le ‘hard skill’ verso quella per le ‘soft skill’. “Nel nostro mondo globale e virtuale la capacità di connettersi e creare e mantenere relazioni è più difficile” sottolinea Haynes. “I leader devono trovare un modo per dimostrare di saper selezionare con attenzione le proprie parole, le proprie conversazioni e le proprie azioni”.

Caratteristiche vincenti nel 2020

Se facciamo riferimento alle caratteristiche che secondo i leader hanno portato le proprie imprese a crescere durante i 12 mesi fino a novembre 2020 possiamo notare più sfumature. Un’analisi delle società che hanno aumentato i ricavi, i livelli di personale o le esportazioni di almeno il 55% rivela la presenza di competenze di leadership comuni.

Per questo sottoinsieme di imprese vincenti, la necessità di essere innovative, supportare la collaborazione all’interno dell’organizzazione e creare relazioni nella più ampia comunità di business è ancora più importante che per altre imprese. Anche essere empatici è importante.

“Il nostro ambiente è in continuo mutamento in cui le nuove tecnologie e offerte, le mutevoli tendenze nella consapevolezza dei consumatori e i rischi di business contribuiscono all’esigenza per i leader di accettare questa volubilità, ed essere pronti a trarre vantaggio dalle opportunità” commenta Haynes. “Come trarre vantaggio dalle novità, se non si è disposti a innovare? Come creare un ambiente in cui i team innovativi hanno successo, se non si consente loro di provare e imparare? Come provare e imparare, se non si permette alle persone di sbagliare e imparare dagli errori?”

L’empatia e la collaborazione si traducono in aumento del personale, ponendosi rispettivamente al 3% e al 4% al di sopra della media tra le imprese che hanno aumentato la propria forza lavoro. L’innovazione può essere correlata ai ricavi, con il 6% al di sopra della media tra le organizzazioni che hanno aumentato i propri ricavi. La capacità di creare relazioni nella business community, invece, registra il 6% al di sopra della media tra le imprese che hanno avuto successo con le esportazioni.

La resilienza e la capacità di adattarsi al cambiamento sono state relativamente meno importanti secondo i leader di successo durante la pandemia. sebbene questo sembri in contrasto con l’analisi delle competenze necessarie durante i periodi di difficoltà, questi risultati possono essere interpretati come una risposta proattiva al COVID-19. Quelle imprese che hanno avuto successo e sono cresciute hanno affrontato il cambiamento attraverso l’innovazione, la collaborazione e l’empatia, mentre quelle che si sono focalizzate sulla risposta e la sopravvivenza alla pandemia si sono adattate alle mutate circostanze e sono sopravvissute grazie alla resilienza.

Un modello per i leader del futuro

La ricerca IBR di Grant Thornton suggerisce che per i leader del mondo post-pandemia, adattarsi al cambiamento innovando e collaborando all’interno dell’organizzazione per trovare soluzioni costituisce il modello del futuro. Intraprendendo azioni pratiche per creare una cultura della comunicazione, in cui tutti possono dare il proprio contributo, i leader possono creare organizzazioni che siano sufficientemente solide per avere successo nel 2021 e oltre.

La resilienza è importante, ma piuttosto che essere vista come un concetto a sé, dovrebbe essere riconosciuta come un insieme di diversi fattori e misurata in base a una scala di valori. La resilienza può essere composta da un forte senso dell’obiettivo, dalla capacità di imparare e crescere e di creare relazioni forti, e da una guida efficace.

I leader di successo struttureranno la propria leadership attorno alle relazioni in tutta l’impresa, lavorando insieme ai team e mostrando loro empatia, incoraggiando tutti a contribuire – e promuovendo così l’innovazione. “Il mondo è incerto come non mai” commenta Lagerberg. “Quindi, per avere successo, i leader devono essere radicali e decisi nel generare un impatto positivo in termini di crescita e innovazione”.

Innovare significa essere in grado di testare, imparare e talvolta fallire, aggiunge Haynes. “Per essere disposte a sbagliare le persone dovrebbero essere in grado di cogliere un’opportunità, essere coraggiose, consapevoli che questo nuovo comportamento è incoraggiato, e non sanzionato”. Da una prospettiva di leadership, questo significa creare una cultura in cui le persone si impegnano per imparare, contribuire e creare.

“Occorre selezionare i team da un diverso gruppo di talenti e chiedere opinioni sullo svolgimento delle attività in un modo nuovo e diverso; bisogna allenare, non ordinare” commenta Haynes. “Condurre attivamente in un modo che incoraggi l’innovazione richiede la presenza di un leader che sia consapevole e si impegni a dare potere alle persone che lo circondano, guidando l’organizzazione verso un chiaro obiettivo”.