La gestione su due livelli del passaggio generazionale

Considerato che il tessuto imprenditoriale italiano è caratterizzato per l’85% da imprese a base familiare, è facile capire quale sia la rilevanza del fenomeno comunemente noto come “passaggio generazionale”, in quanto momento cruciale per tali imprese.

Queste imprese sono spesso caratterizzate da sistemi di governance che possono influenzare negativamente la loro efficienza operativa, la crescita sostenibile e la capacità di attrarre investimenti: strutture di governance informali, processi decisionali poco trasparenti e strutturati, sistemi di controllo interni deboli, piani di successione non adeguatamente definiti, resistenza al cambiamento.

È necessario affrontare queste problematiche con un approccio strategico e integrato, adattando le soluzioni alle specifiche caratteristiche ed esigenze di ogni contesto (composto da famiglia & azienda).

Per comprendere quale sia l’approccio più efficace per il successo di un processo così complesso e ricco di implicazioni multidisciplinari, è necessario considerare anche i fattori che hanno portato ad un sostanziale mutamento del contesto di riferimento: l’aumento dell’età media dei “capi famiglia”, l’elevata scolarizzazione degli eredi, la sempre maggiore internazionalizzazione dei mercati, la crescente collaborazione tra le autorità fiscali dei diversi Stati.

Tutti questi fattori hanno profondamente modificato il profilo dei bisogni dei diversi stakeholders del passaggio generazionale e, di conseguenza, anche degli strumenti e dei processi ad essi dedicati. L’adozione di approcci circoscritti a determinati aspetti rischia di non essere più adeguato ad intercettare compiutamente le necessità e opportunità date dall’attuale contesto, e di non essere adeguatamente supportato dai suoi protagonisti.

Oggi è indispensabile che il passaggio generazionale sia efficacemente gestito sia a livello familiare che a livello impresa, assicurando piena sintonia e coerenza tra i due livelli. Le competenze richieste per la gestione del primo non coincidono con quelle necessarie per il secondo: a livello familiare è doveroso garantire una governance che sia espressione della volontà e degli obiettivi della famiglia; a livello di impresa è necessario agevolare la definizione di un assetto organizzativo ed operativo adeguato al conseguimento degli obiettivi di medio e lungo termine. Solo in questo modo è possibile garantire la continuità nella gestione del business, valorizzare le competenze esistenti, tutelare il patrimonio familiare e creare valore.

Anche nella definizione degli interventi di supporto a tali processi di cambiamento distinguiamo, quindi, tra quelli che agiscono a livello familiare (Family) e quelli che intervengono a supporto dell’impresa (Corporate).

Appartengono ai primi, la redazione del testamento, la creazione di holding (dotate di clausole statutarie volte ad agevolare il passaggio ed a evitare il sorgere di futuri conflitti), i patti di famiglia, la costituzione di trust, l’utilizzo del diritto di usufrutto quale strumento di equilibrio finanziario, reddituale e patrimoniale.

Rientrano tra gli interventi a supporto dell’impresa, la definizione di ruoli e responsabilità, l’implementazione di un adeguato sistema di pianificazione finanziaria, l’adozione di un assetto organizzativo, di governo e controllo coerente adeguato a conseguire gli obiettivi di continuità e di sviluppo, la creazione di un “clima” e di una cultura aziendale idonei alla transizione.